关于参加集团公司2021年度全面深化改革 暨管理提升培训情况的总结报告

　　2021年12月1日至3日，陈琛同志参加了集团教育培训中心在线举办的集团公司2021年度全面深化改革暨管理提升培训班，现将培训要点总结汇报如下：

　　一、培训基本概要

　　（一）培训时间、地点

　　培训时间：2021年12月1日至3日。

　　培训地点：腾讯会议移动式线上培训。

　　（二）培训师资、对象

　　1.培训师资

　　（1）武汉大学经济与管理学院教授 严若森

　　（2）康智咨询专家 佟虎

　　（3）国资委专职董事、长江电力原总经理 陈国庆

　　（4）长江电力党委副书记 关杰林

　　2.培训对象

　　集团公司各部门相关负责人、各单位改革工作部门负责人及其他相关负责同志。

　　（三）培训主题、目标

　　培训主题：按照习近平总书记对国有企业改革作出的重要指示要求，重点学习中国特色现代企业制度、国有企业治理方式与市场化经营机制、国有企业混合所有制改革等内容。

　　培训目标：引导学员更新工作理念、完善知识结构、提升改革能力，助力集团公司在改革任务重点领域取得更大进展。

　　二、培训要点及主要内容

　　课程一：完善国企治理方式，加强董事会建设

　　（一）公司治理与董事会

　　公司治理广义上是指通过一套内外部制度，来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，治理维度包括：股东治理、董事会治理、监事会治理、经理层治理、信息披露、利益相关者治理等，根本要求在于权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡。目前，国企改革的要求是完善治理、强化激励、突出主业、提高效率，公司治理在其中处于重要位置。

　　董事会作为企业最高决策机构，起着定战略、作决策、防风险的重要作用，是股东利益的代表，是保护股东合法权益、体现股东意志的制度依托。董事会能否充分发挥作用，在很大程度上决定着公司治理的有效性，决定着现代企业制度建设的成败。

　　（二）进行股权改革

　　《国务院关于进一步提高上市公司质量的意见》提出要提高上市公司治理水平，而构建专业化、规范化（契约精神）、透明化的董事会是主要途径，合规、独立、专业、进取、透明、高效是一个董事会强大的基本特征。

　　1.优化股权结构

　　一股独大，容易一股独霸，董事会就会弱化虚化。积极稳妥推进股权多元化和混合所有制改革，是国企改革的重要突破口和主要路径。有效混资本，方能真正改机制。

　　2.提高股东质量

　　提升公司治理水平，需要合规、开明、有专业能力（及资源）的高质量股东。其中，开明是指：股东只负责管资本，公司通过职业经理人制度实现行权市场化，从而追求公司价值最大化。

　　3.同股不同权

　　在股权机构中，实施股份分级制度，同股不同权，充分认可创始人在高科技企业和创新企业的价值。

　　（三）强化股权激励

　　员工持股是此轮国企改革的最大亮点之一，员工持股、股权激励、项目跟投、分红权和差异化的董事津贴是提升公司治理、高质量发展的内生动力。

　　企业一定要有真正的主人，核心管理层有效持股对企业改制后的健康发展起着决定性作用，管理层利益和改制后的企业利益一定要捆绑。

　　（四）加强董事会建设

　　一是董事方面，应遵循忠实、勤勉的法定义务，并对董事会的决议承担相应的赔偿及刑事责任。

　　二是董事结构方面，应多元化，并保证独立性，实现外部董事占多数、专职董事占多数的局面。

　　三是董事长方面，应以身作则，履行好董事会召集人的角色，凝聚各方力量，打造高效协作的领导团队。

　　四是董事会秘书方面，应高标准配备，作为董事会有效运作的支撑点。非上市国企进行深化改革及推进董事会建设，应积极探索配置1名专业专职的董秘，并给予高管地位。

　　（五）建立健全公司制度

　　一是管理制度，公司应健全基本管理制度，依法依规、一企一策地制定公司章程，充分发挥其在公司治理中的基础作用，同时，建立高标准的沟通制度、高标准的信息披露制度，并购买董事责任险。

　　二是评价标准，公司应制定高标准的董事会、董事评价标准，倒逼董事会规范高效运作。制度制定应“不唯书、不唯上、只唯实”，充分发挥外部董事的作用。

　　三是流程化，公司应使制度流程化，流程信息化、智能化，促进信息对称，促进治理规范化、透明化、高效率。

　　四是党的领导，国有企业党组织应发挥领导核心和政治核心作用，把方向、管大局、促落实，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，将党建工作总体要求纳入国有企业章程，明确国有企业党组织在公司法人治理结构中的法定地位。

　　（六）培育董事会文化

　　董事会文化决定董事会的决策质量和工作效果，良好的董事会文化可以更好的提高董事会运转效率。企业应形成符合公司特色、实际需要的董事会文化。

　　董事会作为一个团队，强调和而不同，董事则强调独立。董事会强调保护少数，保护不同，特别是反对意见，这是董事会区别于一般团队的重要特点。保护少数方面，董事长有重大责任。

　　课程二：高质量推行经理层成员任期制和契约化管理

　　“劳动、人事、分配”这三项制度改革，是国企改革攻坚的关键一环，经理层任期制和契约化管理具有“牛鼻子”作用，要紧紧抓住。公司要全面压实责任，倒排工期，挂图作战，把推行经理层成员任期制和契约化管理纳入本企业、本地区改革三年行动重点考核评估事项，加大督查督办和考核评估力度，保证2021年底前完成70%以上，到2022年6月底前全面推行。

　　（一）政策背景及改革举措

　　健全市场化经营机制是国企改革三年行动方案及“十四五”规划的重要内容，其核心是推行经理层成员任期制和契约化管理，完善市场化薪酬分配机制，灵活开展多种形式的中长期激励。

　　国有企业改革三年行动是可衡量、可考核、可检验、要办事的，国企改革三年行动方案考核评价已被纳入中央企业负责人考核评价体系。

　　高质量推行经理层成员任期制和契约化管理，可通过建立任期制和契约化管理评估模型，开展整体评价、达标评价、管理规范评价，做到“形实相符”、“实效相符”。

　　进一步深化国企改革，可从产权改革和机制改革两方面开展。在体制层面，进行混合所有制改革，完善法人治理结构；在机制层面，推行任期制和契约化管理、职业经理人制度，进行长效激励；在分配层面，改革工资总额决定机制，完善用工总量和收入分配管理。

　　进一步深化国企改革，应聚焦“治理、用人、激励”三大机制进行，着力提升企业活力和效率。其中：（1）治理机制是提升企业活力和效率的重要基础，要更加注重制度化、规范化；（2）用人机制是提升企业活力和效率的关键环节，要更加注重差异化、市场化；（3）激励机制是提升企业活力和效率的动力源泉，要更加注重精准化、多样化。

　　（二）国企选人用人方式改革

　　一是改革国企领导人员选人用人方式，一要坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，不断创新有效实现形式；二要根据不同企业类别和层级，实行选任制、委任制、聘任制等不同选人用人方式；三要推行职业经理人制度、企业经理层成员任期制和契约化管理。

　　二是推行任期制和契约化管理，通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议和业绩合同等契约、刚性考核和兑现等要求，强化经理层成员的责任、权利和义务对等。特别是突出强调考核结果不仅影响收入的“能增能减”，更要影响职务（岗位）的“能上能下”，确保发挥契约化管理的重要作用。

　　三是推行职业经理人制度，在任期制和契约化管理的基础上，更加突出落实董事会选人用人权，更加强调市场化的选聘和退出。此外，在职业经理人薪酬方面强调“业绩与薪酬双对标”原则，由董事会与职业经理人根据一系列相关因素协商确定。

　　（三）全面实施任期制和契约化管理

　　一是实施范围，应结合企业实际确定实施范围，在企业范围上做到应推尽推、在人员范围上做到全面覆盖。

　　二是准备工作，企业董事会或控股股东及其党组织，要明确并细化经理层岗位职责及分工，按照“一岗一责”原则建立岗位说明书，分工原则上在任期内保持相对稳定。同时，采用制定权责清单等方式，规范董事会和经理层、总经理和其他经理层成员之间的权责边界关系。

　　三是责任主体，控股股东及其党组织、本企业党组织、本企业董事会各司其职。控股股东及其党组织对“双百企业”等推行经理层成员任期制和契约化管理工作发挥领导和把关作用。

　　四是操作流程，应通过制定方案、履行决策审批程序、签订契约、开展考核、结果应用五个步骤，推行任期制和契约化管理。

　　五是任期制管理，是推行经理层成员任期制和契约化管理的基本前提，其内涵是通过明确任期期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议，不断强化经理层成员的任期意识，破除看身份、看级别的传统观念，树立看岗位、看贡献的市场导向，打破领导干部“铁交椅”。

　　六是契约化管理，（1）契约目标要突出科学性、挑战性，应加大经营业绩考核指标力度，强化量化考核，夯实目标值挑战性（“摸高”），完善经营业绩考核与党建考核、综合评价、董事会考核等匹配衔接。（2）薪酬激励要体现强激励、硬约束，要刚性考核、刚性兑现。应提高浮动工资占比，加大岗位、业绩等因素影响，拉开经理层成员薪酬差距，打破“高水平小锅饭”，有效设置增量奖励，并完善薪酬追索机制。（3）建立业绩贡献决定薪酬的分配制度，“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”，一岗一薪、易岗易薪，实现“强激励、硬约束”的市场化、差异 化薪酬分配体系和文化。

　　七是退出管理，要做到更坚决、更刚性，考核结果不仅仅要影响收入的“能增能减”，更要影响职务（岗位）的“能上能下”，因此，应夯实退出条件，明确退出后的管理，并按契约约定刚性兑现。

　　八是监督管理，要发挥各治理主体作用，做好履职监督工作，并对违规行为进行责任追究，同时“三个区分开来”的要求建立容错机制。

　　课程三：推动中国特色现代企业制度建设

　　（一）现代企业制度的基本内涵

　　一是基本概念，公司治理结构作为现代企业制度的内核，是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系。公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，以及决策公司事务时所应遵循的规则和程序。

　　二是演变发展，在现代企业制度的演变过程中，“个人业主制”最先出现，“合伙制”成为志同道合者的创业选择，“公司制”则是企业规模化的必然选择，现代企业制度的发展把西方推向了繁荣。

　　三是优势缺陷，现代企业制度具有三大优势特征：边界明晰的多元产权制度、相互制衡的公司治理制度、体系科学的经营管理制度。但西方现代企业制度也存在劳资矛盾、社会责任缺失、内部人控制的先天缺陷。

　　（二）“中国特色”与现代企业制度的有机结合

　　现代企业制度对中国经济崛起功不可没，中国市场经济道路大体经历了三个阶段：国企改革初步探索（1978-1992年）、国企改革制度创新（1993-2002年）、国企改革纵深推进（2003年后）。

　　中国特色现代企业制度就是把发端于西方的现代企业制度的科学内核移植到我国企业，与我国实际情况相融合，构建适合中国国情、具有中国特色的现代企业制度的理论体系和实践路径。

　　中国特色现代企业制度应该根据中国特色社会主义的经济制度而产生。中国特色社会主义经济制度的核心内容就是中国共产党领导下的社会主义市场经济，它包括三个关键子项：“党的领导”、“社会主义”和“市场经济”。因此，中国特色现代企业制度=现代企业制度+企业党的领导和党的建设+社会责任。

　　企业党建对企业运行具有促进功能，包括：可以克服一般企业的不足，用党的先进性纯洁性防止“内部人控制”，用工会等群团组织缓解劳资矛盾；而社会责任是中国企业的应负使命。

　　（三）中国特色现代企业制度的顶层设计

　　1.全国国有企业党建工作会议的主要精神

　　一是坚定不移办好国有企业，坚持“三个有利于”原则，即有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能的方针。

　　二是加强国有企业党的建设，使国有企业成为六种力量：（1）党和国家最可信赖的依靠力量；（2）坚决贯彻执行党中央决策部署的重要力量；（3）贯彻新发展理念、全面深化改革的重要力量；（4）实施“走出去”战略、“一带一路”建设等重大战略的重要力量；（5）壮大综合国力、促进经济社会发展、保障和改善民生的重要力量；（6）我们党赢得具有许多新的历史特点的伟大斗争胜利的重要力量。

　　三是切实解决国企党建存在的弱化、淡化、虚化、边缘化问题，做好四个坚持：坚持党对国有企业的领导不动摇，坚持服务生产经营不偏离，坚持党组织对国有企业选人用人的领导和把关作用不能变，坚持建强国有企业基层党组织不放松。

　　四是加强党的领导和完善公司治理的关系，坚持两个“一以贯之”，坚持中国特色现代国有企业制度，把党的领导融入公司治理各环节，形成“各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡”的公司治理机制。

　　五是建设高素质国有企业领导人员队伍，坚持“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的干部标准。

　　六是把国有企业基层党组织建设成为坚强战斗堡垒。

　　2.国有企业深化改革的探索实践

　　一是2018-2020年的“双百行动”试点，实现五突破一加强：（1）在稳妥推进股权多元化和混合所有制改革方面率先突破；（2）在健全法人治理结构方面率先突破；（3）在完善市场化经营机制方面率先突破；（4）在健全激励约束机制方面率先突破；（5）在解决历史遗留问题方面率先突破；（6）全面加强党的领导、党的建设。

　　二是2020-2022年的《国企改革三年行动方案》，实现国企党组织、董事会、经营层各司其职，即：国有企业党委（党组）负责把方向、管大局、促落实，国有企业董事会负责定战略、作决策、防风险，国有企业经营层负责谋经营、抓落实、强管理。

　　三是《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》，明确党委（党组）职能定位，明确前置研究事项（根据四个“是否”判断标准），明确前置研究程序步骤，明确党委（党组）在董事会授权决策和总经理办公会决策中发挥作用的方式，并加强党委（党组）自身建设。

　　四是《中央企业董事会工作规则（试行）》，主要包括：董事会的组成及结构、功能定位，成员的职责、权利和义务，会议机制和决策程序要求，运行的支撑和保障要求，以及董事会及董事管理的监督要求。

　　五是关于中央企业落实子企业董事会建设要求，包括：突出落实子企业董事会职权的重点目标任务，合理确定落实董事会职权的重要子企业范围，统筹做好计划安排，认真制订实施方案，稳妥推动方案落实落地。

　　（四）现代企业治理的几项关键内容

　　一是明确战略，坚定企业发展目标与主营业务。企业战略要特别关注宏观形势的变化，包括：新发展理念、国内国际双循环、数字化、低碳化。同时，一定要同步防范风险。

　　二是规范治理，通过建立标准化管理体系，保经营质量、防重大风险。标准化是企业管理的基本要求，是产品质量保证的重要措施，也是最有效的防范风险的手段。

　　三是改革创新，打造企业持久核心竞争能力。国家经济发展需要改革创新，改革是企业不断完善体制机制、打造市场竞争力的重要手段，创新是企业保持核心技术能力的经常性基础工作。

　　四是危机意识，是促使企业与时俱进的内在动力。当今世界时代发展很快，事业发展如逆水行舟，不进则退。企业要有危机意识，要拥抱变化。

　　五是文化建设，增强企业软实力。企业领导者要注重培育企业文化，核心要素包括：理念、制度、人。

　　（五）提升现代企业治理履职能力和管理水平

　　一是树立终身学习理念，不断加强学习，学习马克思主义理论特别是新时代党的创新理论。学习中国历史和传统文化。学习岗位履职必要的专业知识。学习经济、法律、市场、管理等各方面的基础性知识，学习同做好本 职工作相关的新知识新技能。

　　二是在工作实践中提高履职工作能力，想干事、能干事、干成事。干部要在工作实践中提高七种能力，即：政治能力、调查研究能力、科学决策能力、改革攻坚能力、应急处突能力、群众工作能力、抓落实能力。

　　三是企业干部要自觉弘扬企业家精神，坚持习近平总书记提出的爱国、创新、诚信、社会责任、国际视野这五方面要求。

　　四是要采取有效的学习方法，坚持系统地学习，包括：善于利用非系统的时间进行系统的学习，坚持笔记、勤于思考、经常归纳总结，在实践中学习、向身边人学习，利用网络平台学习。

　　课程四：对标世界一流，精益运行管理大国重器

　　2018年，国资委将三峡集团纳入创建世界一流示范企业名单。长江电力在集团统一部署下，选取伊泰普公司作为对标对象，制定了九项对标世界一流管理提升具体措施，包括：管理难度、安全管理、水库调度、维修策略、等效可用率、强迫停用率：三峡领先、智能电站建设、检修能力、环保管理。

　　（一）长江电力概况

　　1.发展历程

　　长江电力于2002年9月成立，2003年11月在上交所上市，2020年实现伦交所上市，为三峡集团控股的上市公司。

　　自成立以来，长江电力走过了改制上市、股权分置改革、首单公司债发行试点、重大资产重组等不平凡历程，完成了从传统国有企业向大盘蓝筹上市公司的成功转型，实现了规模效益的跨越式发展。

　　目前，长江电力是中国最大的电力上市公司、全球最大的水电上市公司，并在世界综合能源领域上市公司中名列前茅。公司运营管理长江干流6座梯级水电站、水轮发电机组110台、主变压器114台、GIS13座，在世界十大水电站中占据了半壁江山，在全球127台70万千瓦及以上水电机组中占68%，装机容量占中国水电装机容量1/5以上。

　　2.经营现状

　　长江电力以“精益求精”的精神和“责任担当”的态度管理运行梯级电站，坚守大国重器使命。

　　（1）发电效益方面，十三五期间，年发电量均超过2050亿千瓦时，2020年再创历史新高，达到2269亿千瓦时。

　　（2）安全生产方面，持续保持着良好局面，连续12年实现电力生产安全“双零目标”；非计划停运次数及小时、等效可用系数及利用小时等机组运行关键指标居行业领先水平。

　　（3）行业影响方面，标准引领效果明显，制定国家及行业标准达到145部，在水电行业运行维护标准中占比约38%；多年荣登中国品牌价值百强榜，位列电力行业第一。

　　（4）国际影响方面，在世界水电行业中成为流域调度、运行管理和技术标准最高水平的代表，并向东南亚、非洲、南美洲国家输出了长江电力运营标准，成为代表中国水电行业第一品牌；同时，积极参加ICOLD、IEA、IEC等国际水电组织及国际会议。

　　（5）发展规划方面，十四五期末，装机规模、年发电量、年营业收入、年利润总额、市值规模均较十三五期末大幅攀升。

　　（二）精益生产管理体系的提出

　　1.面临的挑战

　　一是经验方面，三峡电站引进单机容量70万千瓦的巨型水内冷水轮发电组，采用先进的电站计算机监控系统，管理世界上单机容量最大、最先进的水电设备，均属首次，无成熟经验借鉴。生产人员不熟悉大型混流式机组运行规律，同时期X型转轮叶片裂纹是大概率事件，水内冷水轮发电机在国内也尚无先例。

　　二是安全方面，三峡工程是长江流域防洪体系的龙头骨干工程，三峡电站是我国西电东送、南北互供的枢纽电站，对电站运行管理提出了极高的要求，安全风险巨大。4台机组跳闸将影响华中电网的稳定运行、大坝及泄洪设施安全运行关乎长江流域人民生命财产安全。

　　三是业绩方面，三峡工程具有防洪、航运、发电等三大主要综合效益，如何充分发挥三峡工程的综合效益，是电力生产运营管理必须面对的重大课题。水雨情测报机制与技术、水资源综合利用、发电控制技术、水库调度等专题都有待深入研究。

　　四是管理方面，三峡电站是世界上规模最大、技术最先进的水电站，三峡电厂的管理水平必须与其规模、地位相适应，与国际先进水平相接轨，面临挑战严峻。

　　2.背景及基础

　　一是葛洲坝电厂的管理现状。生产人员众多，专业化管理与区域管理相结合；统一水库调度，电力接受华中电网直调；电站运行采取五班三倒、机电合一集中值班方式；检修采取计划检修模式。

　　二是电力新体制雏形阶段。2002年《国务院关于印发电力体制改革方案的通知》实施厂网分开，形成多家大型发电集团，“公司+电厂”时代开启；管理职能公司化，电厂管理专业化，劳动效率显著提高；梯级电站群的调度、运行、检修体制逐步形成。电生产管理向自动化、标准化、信息化方向快速发展。

　　三是建立现代企业制度。十四届三中全会《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，确立了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”为现代企业制度的基本特征。十五届四中全会再次强调要建立和完善现代企业制度，“市场化、成本控制、科学管理”成为国有企业发展方向。

　　3.调研情况

　　一是国内“水电五朵金花”，包括：二滩电厂、漫湾电厂、广蓄电厂、隔河岩电厂、五强溪电厂。它们的生产组织形式发生了根本性变革，专业高度融合、定编急剧下降，重新认识检修的策略，并在运行管理上“一定要掌握电站计算机监控系统”。

　　二是国外水电同行，包括：古里水电站、拉格朗德II级水电站、伊泰普水电站，它们的标准化程度较高，拥有生产信息管理系统，技术与作业管理也相分离。

　　4.精益思想

　　1990年，麻省理工大学MIT组织专家学者在对丰田生产方式进行研究的基础上，提出精益生产（Lean Production）的概念；其后，美国进行了一系列对精益生产的研究和实践，在1995年提出精益思想（Lean Thinking），精益生产方式由经验变为理论，新的生产方式正式诞生。

　　精益思想核心是消除浪费、创造价值，以越来越少的投入，即：较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地，创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近需求方，提供他们确实需要的东西；让创造价值的各个步骤流动起来。

　　5.精益生产管理体系

　　一是总体思路及架构。三峡电站精益生产管理是以实现电站安全高效经济运行为目标，以改善人的行为为导向，培育员工的精益观念，围绕电厂主要业务，充分借鉴行业先进经验，创新管理、优化流程、减少浪费、提高效率，努力创建国际一流水电厂，持续提升核心竞争力，充分发挥三峡工程综合效益。

　　二是主要措施，包括：精心设计组织机构、建管结合、无缝交接、建设标准化管理体系、建设电力生产信息管理系统、构建自动化控制系统、诊断运行、精益维修、本质安全管理、科技创新等。

　　（三）精益生产管理体系的探索和实践

　　1.构建统一、可复制的大水电生产管理模式

　　一是三峡电厂管理定位，是电站安全生产第一责任单位，是长江电力下属电力生产管理单位和成本控制中心，负责电站的实物资产管理，负责三峡电站设备、设施的运行、维护、C/D修、小型技改和小型事故抢修工作。

　　二是三峡电厂组织机构，实施精益生产管理体系，以精简、高效的原则设置组织机构，人均管理装机5万千瓦。

　　三是优化的生产管理模式，优化构建“以设管理为主线、以设备主任为中心”的生产管理模式。

　　四是水库调度管理模式，按照“水库统一调度、电力分区控制”、“调控一体化”的原则，实行梯级枢纽的水电联合调度。

　　2.建管结合、无缝交接

　　一是整体思路，在工程建设过程中，运行管理者与工程建设者紧密联系，运行管理人员参与设计、招标与合同执行、安装监理、现场调试、检验验收等工程建设全过程的质量控制与管理；同时，将生产准备与工程建设紧密结合，使对工程完善性技术改进在建设期间完成，使工程运行管理所需的技术转移提前进行，使工程设备的移交分步连续进行，直至全部工程竣工移交投产。

　　二是成果与发展，建管结合是三峡集团在三峡工程建设实践中的一项管理创新成果，2003年9月，《“建”“管”结合“无缝”交接——大型新水电厂建设管理新模式》被中国电力企业联合会评为全国电力企业管理现代化创新成果一等奖，并在三峡电站后期及金沙江梯级电站建设中得到广泛推广，不断推陈出新，引向深入，最终在水电行业及社会行业得到广泛推广。

　　三是优点与贡献，运行单位全过程参与工程建设的全过程，反映、落实运行诉求，落实行业反事故措施，借鉴行业运行管理过程中的经验教训，源头上构建本质安全电站；生产准备与工程建设紧密结合，收集设备信息、资料，培育运行队伍，提前熟悉设备；为工程建设提供技术和人力资源支持。

　　3.建设标准化管理体系

　　一是标准化管理体系，三峡电厂在2003年12月实施ISO9001质量体系并通过认证，2004年实施ISO14000、OHSMS18000环境与职业健康体系并通过认证，是国内首家实施标准化管理体系的水电厂，也是唯一一家投产即实施贯标的企业，并推广至公司和各单位，形成公司“三标”管理体系，与下属生产单位分体系和所属公司独立管理体系共同构成标准化管理体系。

　　二是技术标准体系，公司建立了统一规范、可复制的技术标准体系，编制公司级技术标准200部，厂站技术标准2780部；对公司技术标准进行结构化处理，实现公司层技术标准与厂站层技术标准有机联动。同时，建立了技术标准管理系统，对公司技术标准体系下的不同层级技术标准进行分类管理，实现了技术标准结构化存储、共性内容有机统一，相互联动，成果共享等功能。

　　4.建设电力生产信息管理系统

　　（1）生产管理信息系统（ePMS）

　　根据市场上EAM和ERP的发展水平，以及三峡电厂未来生产管理工作的实际情况，三峡电站投产之前即建成高度集成的生产管理信息系统。系统以IFSERP核心模块为基础，通过二次定制开发和相关技术的成功引进、消化吸收，系统命名为电厂生产管理信息系统即ePMS。

　　ePMS以降低发电成本为目标，以生产管理为核心，以工单为中心载体，以资源管理为宗旨，以计划管理为重点，将设备技术信息、安全信息、维修物资、维修人力、维修成本等高度集成化；系统共包括8个功能模块，即：设备管理、物资管理、运行调度管理、安全可靠性管理、计划合同管理、人力资源管理、财务管理、文档管理。

　　（2）信息化管理体系

　　该体系包括企业集成信息系统（EIIS）、关键绩效指标系统（eKPI）、电子商务网（eCN）、资本运营及财务战略管理系统（CFS）、全面预算管理系统、电力营销管理系统、计划合同管理系统、固定资产实物管理系统、图纸管理信息系统、客户关系管理系统等。

　　5.构建自动化、状态趋势系统

　　一是自动化控制体系，包括：流域梯级的水情自动测报和调度自动化、电站生产过程计算机实时监控系统、设备状态在线监测系统、电站图像监控系统。一系列自动化系统的综合应用，从根本上提升了公司生产管理水平，形成了公司先进核心生产能力。

　　二是状态监测与趋势分析系统，包括：各电站建设厂站趋势分析系统，公司建设远程状态监测与故障诊断中心等。

　　6.诊断运行

　　三峡电厂在水电行业率先推行以“诊断运行”为重点的精益运行策略，对机组实行实时监测，实现了从“事后处理”到“事前预控”的转变。2007年9月，被中国电力企业联合会评为全国电力企业管理现代化创新成果一等奖。

　　该模式理念为：由事后处理改为事前预控；体系包括：诊断运行管理模式、诊断技术标准、诊断运行分析技术平台等；方法为五步分析：日分析、周分析、月分析、年度报告与反馈、枢纽运行与市场分析；支持系统包括：趋势分析系统、监控系统、振动摆度监测、发电机气隙监测、油气在线监测、局放监测系统、ePMS、PDA巡检管理、故障录波、人工采集及其他自动系统等；应用方面包括：运行决策、设备评估、状态检修、管理优化等。

　　7.精益维修

　　一是检修策略，以安全高效为基础，以实现状态检修为最终目标，通过实施基于设备状态诊断与评估的预防性维修，乃至状态检修，最大限度降低设备维修成本。

　　二是诊断评估，通过趋势分析、在线监测、生产管理等系统，参照国标、行标、企业标准，对运行状态、运行趋势、缺陷统计、特殊事件，进行诊断、评估，确定检修等级、检修间隔、停用时间、检修项目。

　　三是检修计划确定，根据诊断评估结果，进行设备信息收集、设备状态分析、设备状态评价、设备状态评估，形成检修计划。

　　四是基于MPM的项目管理，为规范检修过程管理与控制，在探索精益维修的过程中，根据业务流程和现场管理的实际需要，在生产管理信息系统（ePMS）中，创建了以安全管理、质量控制、进度控制、成本控制四个要素为核心的检修项目管理模块（MPM）。

　　五是维修效果评价，建立健全了设备维修评价体系，以精益维修管理为手段，对检修、改造项目目标的实现情况进行分析，总结经验教训，提出改进对策和推广应用建议。

　　六是状态检修探索与实践，在总结基于诊断与评估的精益维修策略的基础上，对设备状态检修进行了很多有益的探索与实践，进一步丰富了精益维修管理的内涵，起草的行业标准《水电站设备状态检修管理导则》，为行业管理形成可资借鉴的先进经验；

　　8.本质安全电站建设

　　一是本质安全管理内涵，就是运用先进的安全管理理念和科学的管理模式，使企业内部的人、机（物）、系统、管理达到安全和谐统一，最终实现思想无懈怠、管理无空档、设备无隐患、系统无死角、质量零缺陷、安全零事故。

　　二是“精益-安全”管理体系，以企业安全文化为统领，以“双重预防机制”建设和本质安全评价标准为抓手，始终坚持“精益求精”和“安全至上”，不断提高安全运营管理效率与水平，凝心聚力保障好安全生产。

　　三是安全文化建设，包括：建成本质安全型企业的愿景，安全第一、预防为主、综合治理的方针、“五项兴安”核心理念、主动责任、担当作为的责任理念，精、细、实的管理理念，“三严”、“双零”、“一好”的执行理念，安全是幸福保障的亲情理念。

　　四是风险管控，公司以开展“五大风险管控”和应急能力建设评估为抓手，积极推动事故双重预防机制建设。其中，“五大风险”指：重大人身事故、水淹厂房、大面积停电、重大设备设施事故、网络安全风险。

　　五是本质安全评价，为提高本质安全管理水平，制定了公司《本质安全型水电站评价标准》，建立了本质安全评价管理信息系统。

　　9.科技创新管理

　　（1）管理方针

　　以生产实际问题、提升管理需求为问题导向，以编制创新规划、组织重点攻关进行统筹规划，以协同优势资源、联合开展研究进行内外协同，激发职工热情、鼓励岗位创新开展自主创新。

　　（2）管理措施

　　一是完善科技创新机制，例如：推进科技创新“放管服”改革；强化激励机制，激发员工创新创造活力；试点开放研究基金；建设科技管理信息系统；

　　二是优化调整科技平台，例如：调整技术研究中心三定方案，独立成立长江电力水资源研究中心，成功申报“智慧长江与水电科学”湖北省重点实验室；

　　三是培育引进创新人才，例如：增强专职科研岗位配置，增设研究员序列，创新采取了科研定员“+X”模式；探索引进外部高端科研领军人才；建立专业技术发展通道，发挥技委会、技术专家作用。

　　（3）重点科研成果

　　一是获奖情况，获得国家科技奖励1项、省部级科技奖励5项、行业科技奖励14项、全国电力职工技术成果奖励73项（集团内占比65%），获得集团公司科技进步奖和技术发明奖13项，集团职工技术成果奖励183项（集团内占比60.4%）。

　　二是标准制定，编制公司级技术标准达到200部，集团级标准达到105部，国家及行业标准达到145部，行业水电站运维标准占比约38%。

　　三是知识产权，获得专利授权878项（其中发明专利授权48项），软件著作权169项，新增专利数量集团内占比47.2%。

　　四是全员创新，员工自主研究项目申报、立项数量快速提升，涨幅超36倍。

　　10.智能电站建设及规划

　　一是智能化电站建设，将“云、物、移、大、智、链”等先进信息技术融入电力生产管理中，开发建设开放的长电工业互联网平台，打通设备信息孤岛，推动水电站设备智能预警等高级应用，深入开展数据智能挖掘分析，提升公司智能化技术管理水平。

　　二是智能水电蓝图规划，面向流域梯级水电站，通过对水电站物理实体及其运行过程的数字化，以工业互联网为核心构建虚实映射的数字孪生体系，基于数据和水电相关的多学科机理实现智能模型的构建和优化迭代，从而实现安全、可靠、经济、高效运行。

　　三、培训对工作的积极意义

　　通过本次学习，我对国有企业的公司治理与董事会建设、经理层任期制和契约化管理的推行、中国特色现代企业制度的建设、集团精益生产管理的实践，有了更加深刻、透彻的理解和认识，在此基础上，我将继续更新工作理念，不断完善知识结构，充分提升改革能力，助力公司在“科改示范行动”及改革任务重点领域中取得更大进展。

　　特此报告。

　　参训人：陈琛

　　2021年12月8日